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Como implantar Predictable Revenue na sua empresa

Assim como eu premeditei quando li o livro pela primeira vez, já há algum tempo, vivemos um fenômeno chamado Predictable Revenue, principalmente agora com a chegada do livro traduzido como Receita Previsível aqui no Brasil.

Na Ramper, falamos diariamente com vendedores, gestores de vendas e diretores executivos que leram o Predictable Revenue e se convenceram de que devem mudar a maneira como eles e suas empresas operaram com marketing e vendas nos últimos anos. E, como entre ler o livro e realmente implantar suas metodologias existe um grande vale (assim como o vale ilustrado na versão americana do livro), escrevo este artigo para ajudar.

O propósito aqui não é fazer um resumo do Predictable Revenue (Receita Previsível), e sim um artigo que mescla alguns dos princípios do livro com a visão prática de quem toca uma empresa baseada no conceito – tanto o negócio, quanto o produto – e que está ajudando centenas de empresas B2B brasileiras a iniciarem e evoluírem nesse contexto.

Vou estruturar a implantação em três áreas. Vamos lá:

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1. Definição de metas e métricas

Naturalmente, para operar dentro de um contexto onde existe previsibilidade de resultados, é preciso ter histórico. Mais do que somente saber números absolutos de vendas, valores etc, é importante ter as taxas de conversão de cada etapa do processo de vendas. Alguns indicadores:

  • Quantidade de esforço aplicado para gerar leads – investimentos em marketing, e-mails enviados, ligações feitas, artigos escritos, acessos do site etc;
  • Taxa de conversão de leads para oportunidades;
  • Taxa de conversão de oportunidades em vendas;
  • Taxa de cancelamento de clientes da base (quando o negócio é recorrente).

Existem muitos tipos de leads, nomenclaturas e métricas que não convém detalhar aqui para não desviar do tópico principal – cada modelo de negócio tem suas particularidades que devem ser consideradas nesse processo.

Um ponto importante: é mais fácil ter previsibilidade quando o negócio é baseado em recorrência, pois a receita é incremental. Negócios baseados em vendas transacionais/pontuais tendem a viver em um cenário de picos e vales na receita, serem mais sensíveis à sazonalidade, crises etc.

Quando existe medição sobre as taxas de conversão, a definição de metas fica mais plausível, e quando há histórico, mais realista. Um dos erros mais comuns é fazer projeções que consideram um crescimento surreal na receita, com grandes aumentos nas taxas mês à mês, como se milagrosamente a empresa fosse começar a fazer tudo certo e o mercado perfeito a partir daquele ponto.

2. A base do Predictable Revenue é a geração de leads previsível

A base para obter receita previsível é atingir uma geração de leads previsível. Para justificar esse fato, basta fazermos um cálculo simples. Digamos que uma empresa projeta incrementar a receita mensal em R$10.000 e apresenta um ticket de R$1.000/mês por cliente. O cálculo fica:

  • Realizar 10 novas vendas por mês – ou mais, considerando a taxa de cancelamento;
  • Trazer 40 novas oportunidades – se considerarmos uma taxa de 25% de conversão de oportunidades para vendas;
  • Trazer 120 novos leads – se considerarmos uma taxa de 33% de conversão de leads para oportunidades.

E, a partir deste ponto, definir qual é o esforço necessário para gerar esses 120 leads.

Se a empresa historicamente gerava 40 leads por mês, precisa considerar a rampagem desse número pelos próximos meses, e não que ela vai atingir esse número de um mês pro outro. Outro ponto importante é que, na medida que os volumes que passam pelo processo de vendas aumentam, as taxas de conversão tendem a cair.

O ponto alto deste tópico é: como e onde encontrar os leads a serem gerados no volume e na frequência necessários?

  • As indicações de clientes e parceiros são boas, mas não garantem o número necessário para bater as metas;
  • As mídias pagas trazem leads, mas custam caro e logo atingem um teto;
  • O inbound funciona, mas a maioria das empresas está distante de ter um processo de inbound que produz o que elas precisam para baterem suas metas.

A recomendação do livro, e minha também, é construir uma máquina de geração de leads outbound – método chamado no livro de Cold Calling 2.0. Em suma, criar uma operação de geração de leads baseada em prospecção ativa, mas sem cold calls nas etapas mais iniciais (construção de listas, primeiras abordagens). A recomendação é usar ferramentas capazes de viabilizar a captação de contatos em sites da internet – no LinkedIn, por exemplo – e automatizar o envio de e-mails personalizados para esses contatos.

A partir dessa estratégia, é possível determinar metas e métricas para tudo o que antecede o lead gerado:

  • Quantas respostas de e-mails precisam ser recebidas para gerar os leads necessários;
  • Quantos e-mails precisam ser enviados para receber as respostas – considerar aqui que a maioria das pessoas não responde logo no primeiro e-mail, por isso é preciso enviar 2, 3, 4…
  • Quantos contatos precisam ser encontrados/capturados para enviar os e-mails.

Algumas pessoas criticam a forma como o Predictable Revenue trata a geração de leads, alegando que há muito desperdício ao longo desse processo. De fato, não é algo que vá funcionar para qualquer empresa – uma das premissas para conseguir automatizar esse processo é encontrar potenciais clientes em abundância na internet – por exemplo, ter volume de potenciais clientes que estão no LinkedIn. Caso contrário, o trabalho precisará ser mais manual – as métricas que antecedem o lead gerado permanecem as mesmas, mas é preciso considerar mais esforço no processo.

3. Especialização do time de vendas

Para atingir a sonhada previsibilidade, a área de vendas precisa funcionar como uma linha de produção. Isso significa que, para cada etapa, é importante ter um profissional – ou time – dedicado e especializado.

O cenário comum das empresas é ter um único profissional de vendas responsável por todo o processo – desde o recebimento do lead (ou até mesmo gerar seus próprios leads) até o fechamento da venda (ou ainda ficar responsável pelo cliente, mesmo depois de fechado), e os problemas nesse cenário são vários:

  • Vendedores generalistas, sem especialização, atendem todo tipo de cliente, sem um padrão;
  • Dificuldade de replicar os conhecimentos da área – cada vendedor tem sua “fórmula secreta” para vender;
  • Negócios que são colocados na etapa de fechamento sem passar pelo processo completo;
  • Dificuldade para medir as taxas de conversão de cada etapa, o que impossibilita melhorar o processo;
  • Vendedores concentrarem-se no relacionamento com clientes já da base por ser mais cômodo;
  • Novos leads demoram para serem atendidos, principalmente próximo do fim do mês, quando os vendedores estão “dedicados no fechamento”
  • Meta de vendas SE e QUANDO são batidas nos 47 do segundo tempo, com vendas feitas com muitos descontos e para clientes de baixo fit.

Gosto de fazer uma analogia da área de vendas com um time de futebol. Imagine ter todo um time fazendo a mesma coisa: defendendo o gol, voltando para marcar, ligando o ataque, tentando marcar gols. Todos os profissionais correndo todo o campo fará com que o trabalho seja menos inteligente, mais cansativo e, o pior: não atingirá o objetivo, que é marcar gols.

O time de vendas deve ter responsáveis para cada uma das funções abaixo:

  • Trazer leads – normalmente, responsabilidade da área de marketing e/ou da área de prospecção ativa;
  • Converter leads em oportunidades – o livro chama esse profissional de SDR e o nome tem ganhado popularidade. Esse profissional identifica e qualifica os leads para passá-los na hora certa para os vendedores;
  • Converter oportunidades em vendas – chamados de closers, account executives, inside sales, field sales – ou o bom e velho vendedor – é quem desenha a solução que o cliente precisa, vende o sonho e traz o dinheiro pra dentro de casa;
  • Transformar vendas em clientes satisfeitos – o já bem conhecido customer success, que cuida para que o cliente esteja bem atendido, atingindo o sucesso que almejava quando comprou, e ainda fazendo novas compras e indicando novos clientes.

É claro que, para muitas empresas é inviável ter um profissional dedicado para cada uma dessas funções. O importante é saber que as funções existem e, assim como um CEO de uma empresa em estágio inicial que acumula diversas funções e as delega na medida que a empresa cresce, uma área de vendas pode começar com um único vendedor, que separa tempo para fazer cada uma das funções, e depois desdobrar-se em mais profissionais que preenchem cada etapa.

Eu escrevi esse post para o Blog da Superlogica e ele pode ser acessado clicando aqui.

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Ricardo Corrêa

Ricardo Corrêa

CEO e co-fundador da Ramper, possui mais de 10 anos de atuação nas áreas de marketing e vendas de empresas de software e a experiência de quem atendeu centenas de clientes no segmento.

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