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Como definir remuneração e comissionamento de vendedores

Um dos assuntos mais discutidos nas rodas de conversas de vendas é a remuneração e o comissionamento de vendedores. Nas minhas aulas e palestras, mesmo quando o tema principal é outro, é praticamente certo que virão dúvidas sobre como comissionar vendedores.

Trago, como ponto de partida, o que vejo como a base de programa de comissionamento de vendas: ele precisa ser equilibrado para ambos - empresa e vendedor - ganharem dinheiro. Muitas empresas tentam manipular a comissão, criar regras, para ficar bom para ela. Contudo, se o vendedor não ganha dinheiro, dificilmente trará resultados e o efeito para empresa acaba sendo o contrário!

Outro fato importante a ser considerado é que o comissionamento entra no CAC (custo de aquisição de cliente). Se a relação entre o custo de aquisição e o retorno que o cliente traz não está equilibrada, é preciso tomar cuidado com a forma como os profissionais de vendas estão sendo comissionados.

Proporção de ganho fixo e variável

A proporção que eu acredito, e que corrobora com o que eu falei sobre o equilíbrio entre o que é bom para a empresa e o vendedor, é a de 50% do salário ser fixo e 50% ser composto por ganho variável (comissão).

Claro que um vendedor de alta performance desequilibra essa proporção, pois consegue trabalhar acima de suas metas de vendas, logo recebe mais comissão.

Algumas empresas tentam praticar modelos de salários fixos muito baixos (ou até mesmo sem salário fixo) para que os vendedores "vivam de comissão". Vejo muitos problemas nesse modelo, pois é difícil comprometer o vendedor com a qualidade da venda se ele está dependendo da comissão para viver.

Em casos onde o fixo é muito baixo (ou nulo), a empresa tem dificuldades em contratar vendedores, pois outras empresas do mercado oferecem coisa melhor. Nesses casos, ou a empresa contratará (a) profissionais despreparados que não vão trazer resultados ou (b) vendedores desesperados, que topam qualquer coisa para sair do desemprego, mas que continuarão procurando lugares com melhores condições.

Outro fator que causa desequilíbrio é estipular "teto" de comissionamento. A empresa pode ficar com a sensação de estar economizando dinheiro, quando na verdade está limitando bons profissionais, que acabarão por sair da empresa.

Estabelecer modelos de compensação injustos para os vendedores fará com que fiquem os vendedores ruins, que apenas custam para a empresa e os bons vendedores saiam. Vale salientar que formar um bom vendedor é custoso e o turnover é um dos maiores problemas da área de vendas.

Tipos de comissionamento

O mercado pratica os mais diversos (e exóticos) modelos de comissionamento. Não vou conseguir abordar todos eles no artigo, por isso vou falar dos mais comuns:

Comissionamento parcelado

Praticado por algumas empresas com receita recorrente, como SaaS, esse modelo alinha a remuneração dos vendedores às mensalidades dos clientes.

Em tese, ele parece ótimo, pois o vendedor tem um comissionamento recorrente, o que reduz suas flutuações de ganhos. E, para a empresa, o fluxo de caixa sofre menos impacto. Ambos ganham com a longevidade do cliente.

Na prática, esse modelo quebra um fator importantíssimo em vendas, que é causa-efeito. O vendedor não consegue ver o impacto de um mês bom, que ele realmente deu o sangue pela meta, no seu bolso. Além disso, o vendedor levará no mínimo seis meses para começar a ganhar dinheiro de verdade, quando ele já terá uma base de clientes acumulados - muitos vendedores estarão endividados antes de isso acontecer.

Comissionamento por meta equipe

Outro modelo que, em tese, parece perfeito é o de comissionar pela meta global da equipe, não pela individual. Em tese, ele é bom, pois a empresa ganha mais quando todo o time bate a meta e não apenas alguns indivíduos. Além disso, os vendedores se ajudariam mais para que o objetivo de todo o time fosse atingido.

Na prática, esse modelo nivela a equipe por baixo. O ritmo será ditado pelos piores vendedores e os melhores serão prejudicados, logo, não ficarão na equipe. Esse movimento é contrário ao que falamos em nosso artigo sobre máquina de vendas.

Pode ser válido ter bônus/premiações quando a meta global da empresa é atingida, porém cada vendedor deve sentir no bolso o fruto da sua dedicação individual.

Comissionamento para não-closers

Comissionar closers / account executives, que atuam no fechamento das vendas, é normalmente mais fácil, pois a comissão é atribuída à receita conquistada.

Muitas empresas se confundem na hora de comissionar SDRs, prospectadores e outros profissionais da área de vendas que não "fecham negócios". Algumas remuneram por leads gerados/passados, outras pela qualidade dos leads, porém esses indicadores são muito relativos.

A abordagem que mais me agrada é a de remunerar todos da área de vendas da mesma forma (por receita), com definição dos percentuais de comissão de cada função de acordo com a participação que cada um tem no ciclo da venda. Naturalmente, esse percentual não é calculado a cada venda realizada - ele deve ser fixado de acordo com a média.

Aceleradores e desaceleradores de comissionamento

Uma prática mais avançada de comissionamento é trabalhar com aceleradores/desaceleradores. Abaixo, segue um exemplo:

  • Se o vendedor faz menos de 80% da meta, não recebe comissão (desacelerador)
  • Se faz entre 80% e 100% da meta, recebe 80% da comissão
  • Se faz entre 100% e 120%, recebe 100% da comissão
  • Se faz acima de 120% da meta, recebe 200% da comissão (acelerador)

Esse modelo pode funcionar bem, mas oferece alguns riscos:

  • Em um mês ruim, o vendedor não recebe nada, o que pode gerar problemas pessoais e colocá-lo em um espiral negativo. Se o vendedor começa a trabalhar preocupado se vai conseguir pagar suas contas, não consegue produzir;
  • O vendedor pode acumular negócios para o mês seguinte, para conseguir estrapolar a meta, e isso pode quebrar o ritmo do processo;
  • O vendedor pode antecipar vendas, ou seja, forçar o fechamento de negócios que ainda não estavam prontos, o que pode significar vendas com descontos e com alto risco de churn.

Gatilhos de penalização de comissão

Em negócios recorrentes, é comum que existam alguns gatilhos de desconto da comissão do vendedor. Por exemplo, se o cliente der churn logo nos primeiros meses, provavelmente a causa está ligada à vendas, como (a) o vendedor fechar com um cliente fora do ICP (ideal customer profile) ou (b) não alinhar uma limitação da solução na hora de venda, o que fez com que o cliente não tivesse sucesso no uso.

Neste caso, faz sentido que o vendedor seja penalizado, afinal, este precisa estar comprometido com a qualidade dos clientes que ele coloca para dentro de casa.

Em um negócio recorrente, onde o cliente vai se pagar somente depois de alguns meses, pagar a comissão "full" logo no primeiro mês, e depois ter churn, pode detonar os números da empresa.

OTE e período de ramp do vendedor

A remuneração e comissionamento do vendedor precisa ser alinhado desde a entrevista. É importante entender o OTE (sigla para "on-target earnings", que é quanto um vendedor precisa/deseja ganhar para viver) para avaliar se as expectativas de ganho do vendedor estão alinhadas com a realidade da empresa.

Trazer, por exemplo, um vendedor que estava acostumado a ganhar R$15k na última empresa, sendo que a média dos vendedores da sua empresa é de R$5k, pode ser um grande risco. Ou você vai perder esse vendedor ou você vai privilegiá-lo e detonar o resto do time.

Outro ponto importante é a remuneração e comissionamento durante o período de ramp (rampagem ou rampeagem) do vendedor. Tanto a empresa, quanto o profissional, devem prever que o vendedor pode levar alguns meses até conseguir fazer sua meta completa. Esse período precisa ser bem planejado pelo vendedor, pois suas contas pessoais podem não fechar.

É interessante que exista um acordo entre a empresa e os vendedores de não trazer novos membros para o time quando ainda existam vendedores em rampagem. A entrada de um novo membro aumentará a divisão dos leads e pode fazer a rampagem durar ainda mais tempo.

Critérios para promoção

O vendedor precisa ter comprometimento com a meta de vendas, normalmente associada ao volume de receita trazido naquele mês, mas precisa estar igualmente comprometido com a qualidade das vendas feitas.

Essa qualidade é ditada por indicadores, como churn e lifetime value (valor total de receita que um cliente traz durante toda sua permanência). Contudo, ter múltiplos indexadores impactando na comissão pode confundir - falarei sobre isso mais adiante - e atrapalhar na causa-efeito.

Esses critérios, no lugar de impactarem na comissão, podem ser usados para promoção do vendedor.

Aumento no salário

Alguns critérios que ditam a qualidade do trabalho de um vendedor:

  • Consistência no cumprimento das metas;
  • Alta acuracidade de forecast x receita realizada (previsibilidade);
  • Alta taxa de conversão e de aproveitamento dos leads;
  • Baixa taxa de churn (cancelamento) dos clientes fechados.

Esses critérios podem ser avaliados no médio/longo prazo e resultar em aumento no salário do vendedor. Isso contribui, inclusive, para a construção de um plano de carreira na área de vendas.

Promoção para gestor

Transformar um vendedor de alta performance em um gestor pode não ser a melhor decisão para uma empresa - ela pode perder seu melhor vendedor e ganhar um péssimo gestor.

Além de critérios de performance (mensuráveis), existem outros não-mensuráveis, como engajamento com a cultura, comprometimento com a empresa, colaboração com outros membros do time, interação com outras áreas, enfim, traços de liderança.

Esses critérios, se bem desenvolvidos, pode ajudar a empresa a formar seus gestores de vendas dentro de casa - o que, de novo, contribui para um plano de carreira na área de vendas.

Keep it simple

Muitas empresas complicam o jogo: parte da equipe recebe por leads gerados, outra parte pela qualidade dos negócios gerados, outra por receita conquistada. Trabalhar com muitas variáveis demanda muito tempo, criação de muitas regras e abre muita margem para discussão.

O impacto no comissionamento precisa ser direto, ou seja, o vendedor precisa ser responsável por construir sua remuneração sem depender dos outros - claro, precisa existir compromisso das outras áreas em quantidades de leads a serem passados, coaching dos gestores etc.

Por fim, o modelo de comissionamento deve ser o mais simples o possível. Se não está claro para os vendedores, estes começarão a fazer controles paralelos e perder tempo precioso de vendas fazendo cálculos. Além disso, é péssimo quando o vendedor achava que ia ganhar um valor e no final acaba ficando bem abaixo do que esperava.

Pra fechar, deixo aqui meus agradecimentos a dois experts da área de vendas: Cristiano Wuerzius e Thiago Oliveira, ambos companheiros de Gama Startup Sales. Muitos dos ensinamos deste post foram aprendidos com eles.

Ricardo Corrêa

Ricardo Corrêa

CEO e co-fundador da Ramper, possui mais de 10 anos de atuação nas áreas de marketing e vendas de empresas de software e a experiência de quem atendeu centenas de clientes no segmento.

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