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Receita Previsível - resumo do Predictable Revenue por quem aplica na prática

Ter receita previsível é o estado da arte que uma empresa pode atingir, pois ela passa a ter previsibilidade sobre todo o resto: quando contratar mais, expandir estrutura, desenvolver novos produtos/ funcionalidades, partir para novos mercados. Com receita previsível, a empresa sabe sua disponibilidade financeira e com isso quais compromissos pode assumir.

Isso traz consistência no crescimento e, por consequência, mais paz de espírito para a gestão e alegria no trabalho de toda a equipe. O mindset muda de “O que será que vem pela frente?” para “Temos um plano que podemos confiar. Vamos segui-lo!”.

Foi para dar luz à esse assunto, bem como compartilhar sua experiência tendo executado a metodologia na SalesForce e em outras empresas, que o Aaron Ross, autor do Predictable Revenue (no Brasil o livro chama-se “Receita Previsível”), escreveu o livro. O chamariz principal do livro é como ele criou uma máquina de vendas que ajudou a SalesForce a atingir mais de USD100 milhões em vendas durante o período em que trabalhou lá.

O abismo a ser atravessado pelas empresas

O primeiro ponto de conexão que eu tive lendo o livro foi a explicação para o abismo que existe entre o período que a empresa é criada e conquista seu crescimento inicial, e o ponto em que ela torna-se uma empresa realmente sólida e com receita previsível. Em linhas gerais, o que a ilustração, que inclusive consta na capa do Receita Previsível (Predictable Revenue), transmite é:

  • Do ponto A ao ponto B – é a tração inicial que uma empresa obtém ao realizar as primeiras vendas e fechar os primeiros clientes. Nesse estágio, os clientes vêm através do networking dos fundadores do negócio, e os próximos chegam por indicação dos primeiros clientes. É um estágio animador, pois o negócio cresce de forma orgânica, os leads são muito qualificados e o custo da venda é baixo. O problema é que logo esse crescimento atinge um teto e esses clientes orgânicos ficam escassos.
  • Do ponto B ao ponto C – é quando o networking e as indicações já não são mais suficientes para sustentar o ritmo de crescimento da empresa, que começa então a se aventurar em assuntos que muitas vezes não domina: construir um time de vendas, fazer prospecção ativa de clientes que não a conhece, investir em marketing digital, conteúdos etc. A empresa vive um período de picos e vales de receita que deixa qualquer um com frio na barriga. Podemos chamar esse estágio de “vale da morte” e a grande maioria das empresas não passa para o ponto C.
  • Do ponto C em diante – a empresa atinge um grau de crescimento sustentável, com histórico de faturamento ascendente, taxas de conversão que demonstram eficiência no processo comercial. Nesse estágio, a empresa tem conhecimento sobre os canais de marketing  onde deve investir, onde estão seus clientes e como trazê-los, processos e sistemas de vendas consistentes com um alto grau de aproveitamento das oportunidades. Todos esses elementos viabilizam a tão sonhada receita previsível, e vamos falar mais sobre eles ao longo do artigo.

Eu converso diariamente com empresários que estão no ponto B buscando incessantemente uma forma de atravessar o vale da morte. Alguns, conscientes de que ficar nele pode comprometer seus planos e até a existência do negócio. Outros nem tanto.

Definições de contatos e tipos de leads

Vamos abordar bem brevemente os nomes dados aos contatos nos diferentes estágios do processo de vendas, até porque existem definições mais profundas sobre cada um deles na internet (além de existir bastante controvérsia nesse tema):

  • Prospects: são contatos que correspondem aos critérios de possíveis clientes da empresa, porém que ainda não possuem interesse explícito no que é ofertado;
  • Leads: são prospects que demonstraram algum interesse no que a empresa faz, seja por terem convertido no site, por exemplo, ou por terem correspondido à uma prospecção ativa;
  • Oportunidades: quando um lead progride no processo de vendas e é identificado que existe uma oportunidade real de venda. Os critérios desse estágio mudam muito de empresa para empresa;
  • Clientes: quando uma oportunidade é fechada com venda, a empresa torna-se um cliente. O melhor cliente é aquele recorrente, seja por assinar um serviço mensal ou por sempre efetuar novas compras;
  • Campeões: estes são os clientes que, além de comprarem com a sua empresa, confiam ao ponto de indicá-la para outros possíveis clientes.

Uma das coisas que eu mais gosto do livro é a definição para os tipos de leads que uma empresa B2B trabalha:

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  • Seeds (sementes) – são leads que vêm via networking, indicações e reconhecimento da marca. São ótimos, custam pouco e são frutos do bom trabalho da empresa no mercado. Contudo, como falei há pouco, são mais limitados.
  • Nets (rede) – são leads gerados via campanhas de marketing, como e-mail marketing, redes sociais, Google Adwords e outras formas de publicidade. Pensando na própria analogia – de pescar com rede – são leads normalmente gerados em volume, porém com uma qualidade contestável;
  • Spears (lança) – são os leads que a empresa escolheu gerar e fez um trabalho ativo para gerá-los. Uma vez que a empresa tem claro qual é o seu perfil de cliente ideal e onde encontrá-lo, não há porque ficar só reativa na geração.

Novamente aqui aparece a velha discussão: inbound ou outbound? Na verdade, parte da geração de leads previsível passa pelo inbound marketing e o livro salienta a importância de a empresa trabalhar ativamente através de blog, redes sociais, Google etc. Contudo, o conceito de Receita Previsível (Predictable Revenue) está bem apoiado no trabalho de prospecção (outbound marketing).

Algumas premissas do Predictable Revenue (Receita Previsível)

Muitos empresários acreditam que a fórmula para aumentar as vendas é aumentar o número de vendedores. Ou seja, se a empresa tem 1 vendedor para fazer 10 vendas por mês, quando precisar triplicar o número de vendas, basta contratar mais dois vendedores.

Essa visão antiquada está absolutamente equivocada por algumas razões muito óbvias:

  • Para aumentar o volume de vendas que o pipeline produz no final, é preciso aumentar o volume da geração de leads no início. Muitas vezes, é preciso que o número de leads seja proporcionalmente maior, pois o aumento de volume pode causar queda nas conversões pelo fato de os novos canais de marketing não serem tão assertivos;
  • Quando falamos em vendedores, estamos falando de pessoas, e não de máquinas que produzem exatamente da mesma forma. Cada vendedor pode ter uma característica e, por mais que exista processo e sistema, um vendedor não fará exatamente o mesmo número que outro. Além disso, é preciso considerar a rampagem do vendedor, ou seja, que ele pode levar alguns meses até atingir a meta cheia.

Por essas razões, a base da receita previsível é ter uma geração de leads previsível –  segundo o autor, a segunda métrica mais importante da área de vendas é a quantidade de leads qualificados gerados – ficando atrás somente de “vendas fechadas” – e um sistema de vendas consistente e confiável, com um time capaz de cobrir o abismo que existe entre marketing e vendas.

Vale salientar que pode levar cerca de 12 meses para que seja possível ter previsibilidade da receita. Uma vez com o processo funcionando, é possível ainda saber retorno a ser obtido com aumento dos investimentos em canais de marketing e no time de vendas.

Outro argumento que é desconstruído no livro é o de que vendedores devem ser medidos por atividades. Ou seja, o vendedor que bate metas não é necessariamente aquele que faz X ligações e envia Y e-mails por dia. A produtividade do vendedor deve ser medida a partir das taxas de conversão que ele apresenta.

Cold calling 2.0

Os vendedores não gostam de prospectar, assim como potenciais clientes não gostam de ser prospectados, pois até hoje a prospecção veio sendo feita da forma errada.

Não se deve fazer uma ligação (cold call) para uma pessoa que ainda não te conhece e, por melhores que sejam os argumentos dos vendedores e por mais atraente que seja a oferta, a atenção do prospect não será despertada – pelo contrário.

A metodologia ensinada no livro, intitulada cold calling 2.0, é muito simples: nunca mais ligar pra quem não te conhece! O processo de abordagem inicial deve ser feito através de e-mail (cold mail) e a ligação só deve acontecer quando já existe alguma autorização ou interesse do prospect, ou ainda uma referência (alguém dentro da empresa recomendou ligar para tal pessoa).

O processo de cold calling 2.0 tem algumas premissas para funcionar:

  • Prospecção não deve ser encarada como uma área de mão de obra barata quando espera-se bons resultados;
  • Os prospects devem ser pré-qualificados antes da abordagem, por região, cargo, segmento e/ ou porte da empresa;
  • Os prospects precisam ser um público minimamente online, ou seja, ao menos terem uma caixa de e-mail acessada periodicamente;
  • O ticket da venda precisa ser relativamente alto, o que faz com que o trabalho de cold calling 2.0 funcione melhor (e quase que somente) para empresas B2B;
  • Os papéis de quem vende e de quem prospecta são diferentes, por isso é importante ter ao menos uma pessoa dedicada à prospecção no time;
  • O que está sendo ofertado precisa estar validado e sendo vendido no mercado. Outbound marketing não é o melhor canal para fazer testes de produto.

Um ponto importante a ser comentado é: de forma alguma as ligações devem ser removidas do processo de prospecção outbound. Elas continuam sendo de extrema importância, porém aplicadas somente no estágio certo para que não haja desperdício de esforço.

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Veja na imagem acima que, no início do processo – construção de listas segmentadas e primeiros contatos com os prospects – o volume de atividades é muito alto e o valor individual das atividades é baixo. Nessas etapas, é importante automatizar as atividades e só envolver tempo de pessoas com ligações quando já existe algum indício de interesse do prospect. Só assim é possível ganhar escala.

Processos de prospecção outbound

Fazer prospecção outbound para trazer os “leads spears” e ter receita previsível requer estratégia, processo e disciplina. A qualidade do que é inserido no processo (prospects), bem como a capacidade de quem opera nele (time e ferramentas), é o que vai determinar a qualidade do que será produzido no final (vendas).

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Definição do perfil de cliente ideal

O perfil de cliente ideal é aquele que apresenta a maior rentabilidade para a empresa, ao mesmo tempo que a empresa tem alta probabilidade de ganhar oportunidades. Para determiná-lo, basta olhar para os top 5~10 clientes da sua empresa e identificar as características como segmento de mercado, porte da empresa, região geográfica, cargo e departamento do contato.

Construção de listas

Uma vez determinado o perfil de cliente ideal, é preciso montar listas com esses prospects. É essencial ter uma fonte confiável e atualizada desses dados – para a maioria dos negócios B2B, essa fonte é o LinkedIn. No LinkedIn, além de existirem milhões de profissionais, a base é toda organizada por critérios de segmentação. Além de ter os dados desses profissionais, é imprescindível ter um meio de contato direto – o e-mail corporativo.

Campanhas de e-mail

Como já foi falado, a melhor maneira de impactar os prospects pela primeira vez é através de e-mail. Nas campanhas de e-mail, o foco pode ser obter uma resposta direta do prospect aceitando agendar uma reunião, ou receber uma indicação interna de quem é a pessoa certa para contatar. Uma vez que existe algum retorno do lado do prospect, a equipe de prospecção pode e deve fazer contato por telefone.

Vender o sonho

Quando o prospectador consegue aquele tão disputado tempo na agenda do prospect, é hora de detonar. O objetivo da ligação é identificar os problemas e dores que o prospect tem e conectá-los com como a sua solução os resolve. É hora de “vender o sonho”, mas ainda não é hora de efetuar venda – o prospectador precisa saber fazer as perguntas certas e ser um bom ouvinte.

Passagem de bastão

Quando existe fit entre o prospect e a solução, é a hora de passar o lead do prospectador para o vendedor. Esse é um estágio delicado do processo, pois é o que determina o sucesso do trabalho de prospecção e o índice de produtividade do de vendas – e onde mais existe desencontro. Cada empresa precisa definir bem seus critérios de passagem de bastão, sendo que os mais usuais são:

  1. Orçamento: o prospect pode pagar pelo que está sendo oferecido?
  2. Autoridade: a pessoa em contato toma decisões acerca do que está sendo tratado?
  3. Necessidades: a empresa prospectada realmente tem os problemas? Deseja resolvê-los?
  4. Tempo: a perspectiva de contratação da empresa é para as próximas semanas ou meses, ou ainda nem existe uma estimativa?
  5. Fit – a empresa realmente precisa do que está sendo oferecida e tem pleno entendimento do que é?

Alinhar bem as expectativas de passagem de bastão ajuda a poupar tempo dos vendedores que tocarão as próximas etapas do processo comercial.

Desenho do time comercial

Como já falado, é importante separar as funções no time de vendas entre quem prospecta e quem fecha negócios. Além disso, é ainda mais importante separar as pessoas que fecham negócios das que atendem clientes ativos – o conceito de customer success não surgiu no livro, mas é reforçado nele. Veja abaixo como fica o desenho do time de vendas:

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Outra separação de funções está em quem gera os leads via outbound (spears) e quem atende os leads gerados via inbound marketing (nets). Empresas que já geram inbound leads na casa das centenas precisa dedicar pessoas à atendê-los para não tirar o foco do trabalho de outbound.

Eu poderia ficar horas falando/ escrevendo sobre o livro Receita Previsível (Predictable Revenue), mas resolvi parar por aqui. A boa notícia para o Brasil é que uma versão em português será finalmente disponibilizada e, nesse momento (final de março de 2017), encontra-se em pré-vendas nas principais livrarias.

Para finalizar, mais do que uma pessoa que leu e gostou do livro, eu pratico a metodologia:

  • Já apliquei os ensinamentos e processos do livro Receita Previsível (Predictable Revenue) em algumas empresas B2B através de consultoria, além de usar na própria Ramper;
  • Sou professor do módulo de Predictable Revenue do curso de vendas da Gama Academy. No último sábado (25/03/2017), dei o curso pra uma turma de Hustlers super fera que em breve estará trabalhando em algumas das principais startups do país! :);
  • Apliquei muito da teoria e metodologia no estágio de “ideia e concepção” do Ramper, nosso software de automação de prospecção. Ele é apoiado na metodologia do Predictable Revenue, naturalmente com pinceladas para a realidade do mercado brasileiro.

Como esse artigo foi mais teórico, fico de escrever um artigo futuro para trazer dicas mais práticas extraídas do livro, e também de experimentos que já fizemos. Até lá, fique a vontade para falar comigo sobre o tema.

Créditos:

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Ricardo Corrêa

Ricardo Corrêa

CEO e co-fundador da Ramper, possui mais de 10 anos de atuação nas áreas de marketing e vendas de empresas de software e a experiência de quem atendeu centenas de clientes no segmento.

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