Essa publicação faz parte da série de resumos dos webinars de aquecimento do Ramp Up São Paulo, que abordou temas de vendas, marketing, CS/CX, gestão de pessoas e gestão de empresas.A lista completa dos resumos já publicados está no final deste artigo. Se você quiser  assistir à gravação completa do webinar é só clicar aqui: https://leads.ramper.com.br/aquecimento-ramp-up.

Gestão de cultura - Kesley Henrique / Camely Rabelo / Carlos Moura

A cultura de uma empresa serve como norteador das atitudes das pessoas do time, e pode se estender para auxiliar na tomada de decisões de negócios. No webinar sobre “Gestão de cultura”, tivemos a participação de Camely Rabelo (diretora comercial da Omie), Carlos Moura (Investidor e advisor da Feedz) e Kesley Henrique (executivo de contas da Ramper) compartilhando como a cultura é trabalhada em seus contextos, da sua concepção à aplicação e reforço da mesma através de feedbacks e criação de processos.

O que é cultura e como começar a construí-la?

Ouvimos muito sobre a importância de criar e preservar uma cultura dentro de uma empresa, mas o que, de fato, é cultura?

Para Moura, cultura é o jeito como as coisas são feitas - os hábitos, rotinas e comportamentos que ocorrem dentro de uma empresa, inclusive quando donos e gestores não estão no mesmo ambiente.

Além dessa visão, Camely complementa que no processo de construção da cultura, ela se estabelece pelas ações tomadas frente a comportamentos aceitos e não aceitos. O posicionamento é essencial para que uma cultura seja construída de maneira saudável, evitando que atitudes que não sejam positivas tornem-se um padrão.

Trabalhe a cultura desde o dia zero


Para uma empresa que está começando sua operação, é importante pensar na cultura desde o seu início. Embora seja tentador priorizar vendas, marketing, produto ou captação de investimento, esse é um bom momento para construir os comportamentos e atitudes desejados como base da empresa.

A cultura começa pelo repertório dos sócios. É essencial a atenção na hora das primeiras contratações para que as pessoas se adequem e repliquem a cultura, ou a empresa pode acabar diferente do imaginado inicialmente.

Em muitas empresas que passam por algum tipo de crise, a causa é exatamente um comportamento não aceito que se alastrou  por não ter sido tratado com a devida importância no momento em que ocorreu. Para que isso não aconteça, é essencial dar a devida atenção ao feedback - tanto entre gestores e liderados, quanto entre pessoas de todo o time.

Rituais para feedback e a importância deles na cultura


O feedback é o principal elemento construtor de uma cultura. É muito importante que  líderes, gestores, e membros do time, como guardiões da cultura, sempre deem feedback ao notarem um comportamento negativo, pois pode ser que aquela pessoa não saiba o impacto do que fez ou nem mesmo que aquele é um comportamento a ser evitado.

É importante, também, ter rituais de feedback como parte da rotina da empresa. Eles são feitos de maneira formal ou espontânea, e vão além das questões comportamentais, com foco no desenvolvimento das pessoas e da empresa. Os rituais compartilhados foram:

  • Feedback de performance, mensal, onde o líder avalia o desempenho do colaborador, e serve de insumo para monitorar o seu desenvolvimento;
  • Feedback invertido, mensal, no qual o colaborador avalia o líder. Nesse caso, é interessante criar um roteiro pré-estabelecido para que o líder conduza, mas onde o principal interlocutor será o colaborador. Além disso, o líder não dá nenhum feedback neste momento, apenas recebe;
  • Feedback técnico, semanal, utilizado junto com treinamentos para auxiliar no desenvolvimento técnico do colaborador - neste, não é dado nenhum feedback de comportamento ou atitude;
  • 1:1s, reuniões aprofundadas para entender profundamente os desafios, alinhar expectativas, auxiliar e instruir para que a pessoa atinja o sucesso.

Em relação aos feedbacks comportamentais, eles ocorrem sem uma periodicidade definida, mas, sim, conforme necessário. Feedbacks rápidos são fundamentais, e devem ser utilizados, também, para elogios, reforçando atitudes desejadas.

Feitos da maneira correta, feedbacks podem ser transformadores e, dessa forma, o risco de esquecer o contexto de uma atitude ao aguardar um ritual mensal, por exemplo, diminui. O livro “Empatia assertiva” traz exemplos da importância e impacto que esses feedbacks podem causar, sendo uma ferramenta para quem ainda não se sente confortável em aplicar essa prática.

Outra sugestão, que se torna ainda mais interessantes para times maiores, é a criação de programas de embaixadores de cultura, onde há o treinamento de novas pessoas para aplicar feedbacks pontuais de comportamento. Nesse caso, o feedback de um embaixador pode servir como um aviso sobre um comportamento não aceito, com o objetivo do colaborador não repeti-lo e, assim, evitar um feedback formal de seu líder. Na Omie, esses guardiões são treinados na metodologia SCI para que possam aplicar o feedback corretamente.

Com times maiores, onde fica mais desafiador ter visibilidade de todos os comportamentos, também é possível aplicar pesquisas de clima e engajamento, que podem trazer bons insights qualitativos e quantitativos.

Não existe feedback ruim, existe feedback mal estruturado


O feedback tem por princípio uma boa intenção da pessoa que o dá. Entretanto, a falta de preparação para estruturar um feedback pode fazer com que ele não seja bem recebido. Para isso, é importante que as pessoas se capacitem para conduzir os feedbacks da melhor maneira, e, também, para aprenderem a recebê-los.

Pedir o feedback do feedback é uma prática que serve a quem o está aplicando. Caso sinta que a outra pessoa não recebeu bem a colocação, pergunte como ela se sentiu no momento.

E, para quem recebe, fica um ponto de atenção. Mesmo que discorde do que foi dito, absorva como uma oportunidade de agradecer e refletir sobre seus comportamentos, buscando entender o que pode ter ocasionado a percepção sobre a qual não concorda. Receber mal um feedback, apenas se justificando e discordando, pode desmotivar as pessoas que o deram inicialmente a ter essa abertura novamente.

Trabalhando a cultura como forma de motivar vendedores


Diferente de teorias de gatilhos de recompensa e medo, mais conhecidas e utilizadas no passado, hoje há três pilares principais como base da motivação, que podem ser aplicados em sua cultura para propiciar um ambiente que engaje seus colaboradores:

Propósito - as pessoas entram por propósito, ficam pelo clima e vão embora pelo que fazem. O propósito é a porta de entrada que atrai pelo brilho no olho da identificação com a missão e os valores. Porém, é importante não deixar de lado o alinhamento da atividade que será exercida, evitando a frustração pelo desalinhamento da expectativa.

Autonomia - dar espaço para criar e desenvolver coisas novas. A atenção, neste caso, vai para a construção de uma base em que o colaborador amplia a sua consciência sobre o contexto em que está inserido. Reforce o entendimento inicial sobre os porquês das coisas serem feitas como são, para, que, depois, as pessoas proponham mudanças e testes com maior embasamento.

Desenvolvimento - é fazer a pessoa sentir que está se desenvolvendo e sendo desenvolvida. As pessoas têm sede por aprendizado, e o ensino acadêmico não é a única fonte de conhecimento. O sentimento a se buscar é do colaborador que faz o que gosta, é pago para isso e ainda por cima aprende em seu ambiente de trabalho.

Além destes pontos, abordados no livro Motivação 3.0, é relevante considerar a motivação pelo senso de pertencimento, transparência e pela remuneração, que podem tornar-se causas de desmotivação no time.

A importância do alinhamento com a cultura em uma possível demissão


87% das demissões são originadas por problemas comportamentais, e não de performance. Um erro que não deve ser cometido é demitir sem antes dar um feedback em relação ao motivo da demissão.

Algumas pessoas, mesmo em cargos de gestão, podem ter receio em dar feedback para seu time. Seja para não se indispor ou por acreditar que aquela pessoa ser uma das de maior performance, e, assim, responsável por grande parcela da meta ou do resultado final.

Porém, o feedback deve ser visto como um presente, que coloca em evidência um ponto de melhoria em adequação ao comportamento esperado. As pessoas passam por construções diferentes em suas vidas, e podem não saber que aquilo era errado em um novo contexto até receber o feedback pela primeira vez.

O problema é quando, depois de receber este tipo de retorno, a pessoa apresenta resistência à mudança - o que reforça o conceito de coachability como uma das habilidades essenciais em um vendedor.

No caso de vendedores de alta performance, a entrega de bons resultados não deve ser uma barreira para que essa pessoa receber feedbacks. Não dependa de um único vendedor para bater sua meta. Pode ser que em um momento você se sinta na obrigação de manter a pessoa na empresa, mas sua cultura será prejudicada e poderá ter impactos muito maiores em toda organização.

Como se preparar para uma cultura de feedbacks


Muitos gestores e líderes não têm preparação para assumir a posição, e por isso se desenvolver para olhar para as pessoas é essencial. Algumas formas de facilitar essa jornada são:

  1. Alinhar expectativas desde o primeiro dia. Deixe claro quais são os comportamentos que são aceitos ou não na empresa, e que esse é um ponto que pode culminar no desligamento caso não seja seguido, independente do resultado que estiver sendo gerado.
  2. Busque entender o que está acontecendo. A pessoa que teve o comportamento nocivo pode não saber porque determinada atitude é vista como nociva na empresa.  Investigue o que motivou aquele comportamento no momento da conversa.
  3. Converse e deixe claro o posicionamento em relação ao comportamento inadequado. Não personalize dizendo que a pessoa é culpada, e seja honesto em relação ao comportamento específico que ocorreu. Explique porque não é aceito, mostrando os impactos que a repetição do mesmo pode causar no time e na empresa.
  4. Enfrente o problema. Busque conhecimento sobre a melhor forma de realizar o feedback e não tenha medo de se indispor - lembre que o feedback serve para ajudar no desenvolvimento das pessoas, evitando que elas repliquem más atitudes.

Indicações de bibliografia e mais referências

Durante o webinar, houve referências a muitos materiais, que compartilhamos abaixo para poderem aprofundar nas questões.

  • Gente de resultado, Eduardo Ferraz
  • Os 5 desafios das equipes, Patrick Lencioni
  • Empatia assertiva, Kim Scott
  • High output management, Andrew Grove
  • O lado difícil das situações difíceis, Ben Horowitz
  • Virando a própria mesa, Ricardo Semler
  • O coach de um trilhão de dólares, Eric Schmidt
  • Motivação 3.0, Daniel Pink
  • Livros do Basecamp
  • Peoplecast, podcast da Feedz


Confira mais artigos da série de webinars do Ramp Up São Paulo 19

[Vendas] Gestão do time comercial

[Vendas] Gestão de processos comerciais

[Marketing] Desafios na gestão de marketing

[Marketing] Estratégias de marketing: inbound e outbound marketing

[Pessoas] Como contratar, desenvolver e engajar talentos em vendas


Esse conteúdo foi escrito por Carol Yamauti (content manager da Ramper) e Kesley Henrique (executivo de contas da Ramper), com base no webinar sobre "Gestão de cultura", transmitido ao vivo no dia 21 de novembro e parte da série de aquecimento para o Ramp Up São Paulo 19.