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Como dobrar o ticket médio em menos de um ano

Resenha da palestra do André Baldini, da Superlógica, no Ramp Up Tour São Paulo 2018: "Como dobrar o ticket médio em menos de um ano"

Responda para si mesmo: qual é a maior alavanca de crescimento da sua empresa? Se você acha que é vendas, quase acertou. Vamos nos debruçar sobre um artigo divulgado pela Harvard Business Review:

  • Quando uma empresa aumenta 1% no volume de vendas e na aquisição de novos negócios, obtém um aumento de 3% no lucro, aproximadamente;
  • Quando uma empresa reduz 1% do seu custo variável, obtém um aumento de 8% de lucro, aproximadamente;
  • Quando uma empresa aumenta 1% do ticket médio, obtém um aumento de 11% de lucro, aproximadamente.

Em outras palavras, se você optar por aumentar o lucro apenas baseado em volume de vendas, será preciso aumentar 4x os pontos percentuais para atingir o mesmo impacto no lucro que um aumento no ticket médio já traria.

Case Superlógica

No último Ramp Up Tour SP, o André Baldini, atual CEO da Superlógica, contou uma história bastante curiosa: quando ele chegou na empresa, em maio de 2016 como VP de Vendas, o ticket médio era de R$270 no mercado de administração de condomínios, a maior vertical de mercado da Superlógica. Na ocasião, a empresa tinha o grande desafio: fazer upsell. Os sócios afirmaram que, com isso, era possível aumentar em 25% o MRR.

O modelo de produto da empresa é o pay as you go (quanto mais se usa, mais se paga) e a empresa ainda tinha uma loja de apps para dar um boost na própria plataforma. Apesar dos apps serem interessantes e poderem tornar o software ainda melhor, os clientes não compravam.

A percepção dos clientes sobre o modelo era:

  • Features avulsas eram caras;
  • Não percebiam as inovações;
  • Não servia para grandes administradoras.

Por outro lado, a percepção do time era:

  • Churn alto (principalmente, pelo alto índice de falência das pequenas administradoras);
  • Ticket médio estagnado;
  • +12 meses para recuperar o CAC (período extenso demais para a realidade brasileira).

Um pouco de contexto

Estratégia competitiva

Segundo Michael Porter em seu livro Estratégia Competitiva, temos três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e foco.

Liderança em custos

Essa estratégia visa o baixo custo produtivo, a redução e o controle total de custos, resultando em uma postura defensiva ante as cinco forças competitivas de diversas maneiras.

Para o uso dessa estratégia, é importante que as empresas possuam grande marketshare. Os produtos devem ter características bem definidas, como ser de fácil produção, ter uma linha produtiva ampla, produção em grande escala etc. Dentre as desvantagens, estão a necessidade de investir fortemente em tecnologia e sucatear os ativos.

Diferenciação

A diferenciação faz com que a empresa se preocupe menos com os custos e tente ser vista no setor por ter algo singular a oferecer. A diferenciação é uma alternativa à liderança de custos.

É necessário investir mais em pesquisa do que os líderes em custos, os produtos precisam ser excelentes e o investimento no serviço ao cliente é alto. O marketshare também faz parte dessa estratégia, através de uma maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar. Em consequência, é importante que a empresa esteja disposta a abrir mão de certa parte da participação massiva de mercado. É uma estratégia viável, na medida em que conquista e fideliza clientes.

Um outro ponto é que os novos concorrentes possuem uma jornada muito mais árdua para seguir, por conta da relação de lealdade do público com a marca, os altos investimentos e autoridade.

A Superlógica optou por seguir essa estratégia.

Foco

Essa estratégia direciona os esforços para conquistar um nicho bem mais específico de atuação, tornando-se especialistas no que fazem e sendo superiores às empresas que escolhem estratégias de liderança de custos e diferenciação.

Ao trabalhar com um nicho específico de mercado, a empresa pode trabalhar, de certa forma, com os aspectos das estratégias anteriores, pois ao direcionar seus produtos/serviços, pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores, personalizar ainda mais seus produtos para atender necessidades específicas dos clientes.

Custo X Valor X Concorrência

Para a composição do preço do seu produto você deve saber o seu custo, valor e concorrência.

Custo

É preciso ter clareza sobre quanto custa produzir o seu produto. Prefira preços variáveis, pois isso torna a escala de vendas favorável ao seu tipo de negócio. Se você trabalha com custo fixo, você não conseguirá escalar.

Valor

O valor envolve mais do que o preço. Um exemplo disso é o café.

O grão do café, em si, é um commodity. Após processado e embalado, torna-se um produto. Depois, o produto é transformado em serviço, isto é, o café é feito e entregue em uma bela xícara para ser apreciado e, então, temos as cafeterias que entregam experiência: um ambiente acolhedor, confortável, com wi-fi e cobram um valor muito maior.

Tente transformar o seu produto em experiência. Você dará mais valor ao seu cliente e a precificação poderá ser mais alta.

Concorrência

A concorrência o torna melhor hoje, amanhã e sempre. Porém, ela torna tudo em comoditização, incapacitando o cliente de perceber os diferenciais.

Com isso, o desafio maior é equilibrar o preço ao volume de vendas para aumentar o ticket médio da empresa.

Preço alto diminui as vendas?

Sim, e não há uma fórmula mágica para isso. Você precisará testar muito, aprender, fazer mais testes, aprender um pouco mais e continuamente seguir esse ciclo para descobrir quanto você pode cobrar pelo seu produto. Falando em teste, vamos entender um pouco sobre o teste de elasticidade:

Aqui, temos o exemplo claro de quanto custa o produto mais baixo ao mais caro, e quanto cada um converte e traz de retorno.

Na tabela acima vemos que cobrar $50 ou $100 dará o mesmo retorno se o produto custasse $5. Porém, o melhor preço é o de R$10.

Estratégia de upsell

Desenhando uma grade de planos que favoreça o upsell:

A Superlógica trouxe o plano “isca” próximo à precificação do plano do concorrente. Por uma diferença módica, o cliente poderia optar por um plano com muito mais recursos. Para a Superlógica, o plano popular era o plano ideal a ser vendido, pois alçava verdadeiramente o ticket médio.

Nunca venda abaixo do seu ticket médio, procure sempre vender superior, entregando uma oferta superior.

Um outro fator preponderante para a empresa foi ter planos com valor bem discrepantes.

O do popular ao upsell, havia um abismo. O cliente que estava no popular percebia o valor do produto. Do upsell para o enterprise, há alguns fatores extremamente relevantes para se colocar na sua grade de preços.

Clientes maiores começaram a exigir um software diferente do software usado pelas pequenas empresas. Além da grade de planos, para favorecer o ticket médio, criamos eixos para o upsell. Isto é, se uma conta upsell oferecia 10 usuários, e o cliente precisava de mais, ele deveria contratar mais usuários para atender a sua necessidade. Limitamos o número de usuários para que criar essas escalas e acompanhar o crescimento da empresa.

A execução da estratégia gerou números significativos para a Superlógica, apesar do volume de vendas ter permanecido o mesmo:

  • +200% MRR novo no segundo mês;
  • Ticket médio começou a subir;
  • Clientes entenderam melhor os diferenciais.

Execução de estratégia do Upsell

Porém, quando a questão foi para o upsell, a realidade era outra:

    • 2K MRR novo no primeiro e segundo mês;
  • Volume de negócios pequeno;
  • Foram identificadas oportunidades para o produto.

Algumas lições aprendidas foram a importância de fortalecer o plano alvo da empresa e o lançamento de um app mobile para as administradoras de condomínio. O que gerou o seguinte resultado:

  • +10K MRR novo no quinto mês;
  • Volume de negócios frenético;
  • Ninguém mais comprava o plano isca.

Lidando com descontos

Uma outra questão que a Superlógica teve que aprender a lidar foi com a recorrência de pedidos de descontos. Aqui, vale lembrar que o ticket médio era de R$270 e a empresa queria aumentar esse valor de alguma forma. Logo, dar descontos estava fora de cogitação.

Ao invés de ceder o desconto, o time de vendas entendeu que a ideia era "entregar valor": oferecia o plano popular pelo preço do isca durante 3 ou 6 meses. Após o período de contrato, o cliente avaliava qual plano ele ficaria e, por fim, ninguém voltava ao plano isca - isso foi determinante para que clientes mudassem para os planos superiores.

Dessa forma, tanto a Superlógica quanto o cliente ficavam satisfeitos. Os clientes viam a facilidade na escolha dos planos, passavam a ver a empresa como inovadora no segmento e ficava cada vez mais nítido que a empresa era capaz de atender grandes administradoras. Já a percepção interna foi que o churn foi reduzido, o ticket médio dobrou (e segue crescendo) e hoje são necessários apenas 6 meses para recuperar o CAC.

Conclusão: abra mão de tudo para aumentar o seu ticket médio e não deixe de revisar a sua estratégia de preço a cada 6 meses.

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Ramp Up Tour