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Equipe de vendas: porque não devem ser gerenciadas por tarefas?

Um dos pilares da Ramper, tanto em termos de cultura da equipe, quanto de tecnologia do nosso produto, é questionar o status quo e ajudar os profissionais de vendas a se livrarem de métodos de gestão baseados na linha de produção e por isso, neste artigo vamos explicar porque a gestão de equipes, com base em tarefas, pode não ser a melhor forma para condução do seu time.

Como pano de fundo, vamos trazer um exemplo para contexto do que seria a rotina de uma equipe baseada por tarefas:

  • Em uma cadência específica (diariamente, semanalmente ou mensalmente) o gestor da equipe avalia com os profissionais de vendas quantas tarefas foram executadas ao longo daquele período.
  • Diariamente o profissional de vendas deveria cumprir as seguintes tarefas:
  • Realizar 30 ligações
  • Enviar 50 e-mails
  • Fazer 10 novas conexões por e-mail
  • Mover 5 leads para próxima etapa no pipeline
  • Os profissionais mais valorizados do time são aqueles que estão com as tarefas em dia, constantemente. E aqueles que costumam ter tarefas atrasadas são repreendidos pelo gestor da área.

Se você se identificou de alguma forma com este contexto, entenda abaixo quais podem ser os efeitos colaterais dessa cultura na sua equipe.


1. Trabalho baseado em tarefas gera um uma falsa sensação de controle, mas não aponta a real causa dos problemas

Um gestor pode analisar, diariamente, que cada membro da sua equipe fez naquele dia 60 ligações de conexão por telefone - isso gera a sensação de realização, o pensamento de “estamos trabalhando, pelo menos estamos fazendo algo”. Entretanto, no final do mês a meta não é batida e as conversões desse processo são baixíssimas. Como entender esse fenômeno? Será que a solução seria então contratar mais vendedores? Comprar mais leads? Demitir aqueles vendedores que não cumpriram as metas diárias de ligação?

Talvez todas essas soluções possam ser válidas, mas elas são, na verdade, o caminho mais curto, e principalmente, não afetam a causa raiz do problema. Uma recomendação antes de buscarmos essas respostas “enlatadas” seria analisar, por exemplo, a qualidade dos leads que estão sendo abordados. Imagine se dessas 60 ligações, 30 são para prospects que estão desalinhados com o seu ICP. Normalmente, o processo de ligação por telefone costuma ser um processo de tentativa e erro, e ainda com a ligação feita para prospects desalinhados, a taxa de conversão será baixíssima, e consequentemente, a ineficiência e o desperdício de tempo será enorme.

Existe uma cultura no nosso mercado que valoriza apenas o esforço, ou seja, quem se esforça mais consequentemente deve ter mais resultados. Mas no contexto de vendas B2B, é importante aprimorarmos esse pensamento e entendermos que existem diversas variáveis, e portanto, focar apenas no esforço da sua equipe - leia-se volume de tarefas - pode significar também muito trabalho em vão, pois são outros fatores além da “execução de tarefas” em si fazem com que uma equipe alcance suas metas.

Pode parecer óbvio tudo isso, mas a realidade é que muitos gestores não se preocupam em entender o processo, porque é mais fácil e simples apenas monitorar o número de tarefas atrasadas no painel de gestão. Se você é gestor, ou se faz parte de uma equipe de vendas, faça consigo mesmo uma análise e busque entender se você já “não pegou no pé” do seu time, apenas pelas ações não executadas (pelo indicador vermelho no painel).


2. Controle por tarefas é improdutivo para o gestor e desgasta sua relação com toda equipe

Para explicar a afirmação acima, vamos novamente recorrer aos contextos. Normalmente, quando um gestor controla sua equipe por tarefas, ele pode fazer isso de algumas formas: numa reunião individual com o vendedor apresentando os números; de forma coletiva, mas sem expor os nomes associados aos resultados; ou de forma coletiva e expondo os nomes e resultados.

Com este tipo de “controle”, podemos notar alguns efeitos negativos:

  • É desenvolvida uma cultura de cobrança na própria equipe
  • É gerado um comportamento de comparação entre os membros do time.
  • Há um desgaste da relação do gestor com sua equipe, o que faz com que os processos sejam top down (manda quem pode, obedece quem tem juízo).

O gestor deixa de fazer o papel de orientador da equipe, e passa a executar o papel de “cobrador”, que fica buscando respostas do time sobre porque aquela ação não foi feita - e normalmente dentro dessas conversas começam as cobranças por horário, organização, disciplina. Os gestores precisam entender que o seu tempo deve ser utilizado para alavancar a equipe, e não somente ser o(a) “chato(a) cobrador(a)”.

Seria mais produtivo se o gestor e o profissional de vendas entendessem juntos os motivos de porque aquelas tarefas não foram cumpridas, e principalmente, no que afeta o não cumprimento delas. Talvez, o seu time não esteja cumprindo determinadas tarefas porque executá-las não faz tanta diferença no processo; ou porque eles estão enfrentando várias barreiras e talvez algo precise ser ajustado para que eles consigam desenvolver melhor o seu trabalho.

Lembre-se de adicionar nessa conversa, e com a mesma relevância de fala os profissionais de vendas que estão executando aquele processo, pois são eles que cumprem aquela missão e tem maior visibilidade dos potenciais gargalos e seus potenciais causadores.


3. Vendedor desperdiça o tempo quando poderia ser mais estratégico

Olhando as tarefas agora pela perspectiva dos profissionais de vendas, quando existe uma cultura de micro gerenciamento de tarefas, o padrão passa a ser os vendedores gastando mais tempo preocupados em deixar em dia o indicador de tarefas do que trabalhando realmente de forma estratégica.

Fazendo uma analogia, é como se fosse uma linha de produção de apertar parafusos. O vendedor precisa todos os dias, sem exceção, conectar com 10 pessoas, mandar 30 e-mails e fazer 20 ligações. Se em algum dia ele não fizer, ele será cobrado por aquela falta. Então o foco passa a ser cumprir as tarefas, e não analisar, entender as negociações e pensar de forma estratégica no que está sendo feito - a sua equipe vira praticamente um call center.

E convenhamos, para executar tarefas manuais e repetitivas, um robô, uma máquina, um software consegue fazer isso com melhor qualidade, ininterrupta, com menor quantidade de erros e sem se cansar. Por isso, é tão importante sempre analisar o seu processo e entender onde existe oportunidade de automatizar tarefas manuais e repetitivas.

O mercado de vendas está caminhando para essa parte manual será tirada da mão do vendedor e será jogada para softwares e ferramentas - principalmente na área de vendas nas atividades manuais de baixo valor agregado. Portanto, é importante liberar o tempo dos profissionais para executarem a parte humana e racional do processo de vendas B2B - que são complexas, dependem de negociação, de alinhamento, e uma ação bastante consultiva do vendedor.

Este ponto também se conecta com o próximo item, que é valorizar o estudo e conhecimento da sua equipe.


4. Valorizar a preparação e o estudo da sua equipe

Sua equipe de vendas B2B entende da sua solução (produto ou serviço), entende do seu mercado e está constantemente estudando para melhorar sua performance. Seu time estuda sobre copywriting, técnicas de negociação, entende sobre Spin Selling, BANT, sabe mapear o perfil comportamental dos seus leads, estuda sobre linguagem corporal, PNL e muitas outras vertentes de conteúdos sobre vendas.

E são esses profissionais, que estão constantemente se qualificando e buscando aprimorar suas habilidades para lidar com os potenciais clientes, que você está também delegando tarefas manuais e repetitivas - e os cobrando por isso.

Para valorizar a preparação e o talento da sua equipe, os seus vendedores deveriam ter mais liberdade para utilizar o tempo deles de forma estratégica naquelas oportunidades que têm maior condição de alavancagem,  oportunidades que estão mais próximas do fechamento, ou aqueles leads que tem maior potencial de receita.

Muito possivelmente, cumprir as tarefas apenas por cumprir não vão necessariamente aumentar as chances de fechar novos negócios. Mas trabalhar de forma estratégica dentro do pipeline, priorizando aquelas oportunidades que estão mais quentes, podem ajudar seu time a bater suas metas.


5. As tarefas se tornam uma bola de neve

Trabalhar com tarefas, no papel e na teoria funciona muito bem. Na prática, você pode gerar uma bola de neve na sua equipe.

Vamos recorrer novamente a um exemplo: considere que por dia o vendedor precisa executar 50 ligações ao longo de todo dia de trabalho. Se o vendedor precisar se ausentar do trabalho durante meio período, possivelmente ele não conseguirá cumprir as 50 ligações e algumas ficarão para o próximo dia - suponha que ficaram 20 ligações pendentes.

No dia seguinte, o profissional deve cumprir, portanto, 50 ligações daquele dia + 20 ligações do dia anterior, com um total de 70 ligações, o que deixará a rotina bem atribulada daquele profissional.

Quando cobra-se a equipe por tarefas, é muito provável que ao longo dos dias os profissionais sempre deixem passar uma ou outra ligação, o que vai gerar um bolo de neve de tarefas acumuladas. No final do mês, o profissional tem dezenas de tarefas não cumpridas, que podem impactar ou não na sua meta, mas que geram um sentimento de frustração e de acúmulo de coisas para serem feitas.

O foco, portanto, não deveria ser o número de ligações ou de tarefas, mas daquele dia que foi trabalho, os resultados esperados foram alcançados? Se sim, ótimo! Se não, a ideia é entender porque não está conseguindo chegar nos resultados, e não focar apenas nas tarefas em si.


6. Analise a qualidade dos insumos

Como exemplificamos algumas vezes neste artigo, considere que seu time precise fazer 50 ligações diariamente como tarefas. Se esses leads não estão tão bem qualificados, as chances das 50 ligações não darem retorno são enormes. Independentemente da tarefa - ligar, enviar e-mail, conectar, etc - é importante garantir que o seu time está trabalhando com leads qualificados, pois muito mais ineficiente do que cobrar por tarefas, é cobrar por tarefas que pela sua falta de qualificação já não terão os resultados esperados.


7. Repense a cold call

Tão importante quanto a qualidade do insumo que o seu time de vendas trabalha, é importante pensar o como. Já temos outros artigos neste blog explicando porque somos #anticoldcall, mas em linha com tudo o que falamos, o grande problema da cold call não é a ligação - que é muito boa e útil, mas como ela é feita.

Busque pensar outras formas do seu time fazer ligação, e não apenas cumprir a obrigação de fazer X ligações frias de uma lista por dia, porque este é o processo. A cold call é uma roleta russa, pois seu vendedor aleatoriamente segue a ordem da lista para falar com pessoas que podem estar em diversos contextos - e as chances de não ser atendido, receber uma resposta mal educada ou encontrar o prospect em um momento que não pode falar, são muito grandes.

Aqui na Ramper nós temos a funcionalidade da janela de ligação que ajuda neste aspecto, mas o objetivo é que você entenda a lógica e pense como consegue aplicar isso no seu processo. A janela de ligação te avisa o momento ideal de ligar para um prospect quando ele interagiu com a sua mensagem, pois isso significa que ele está com a sua mensagem fresca na cabeça dele e talvez ele esteja até discutindo a respeito. Nosso software então, sempre te avisa e prioriza os leads os quais deve fazer a ligação no momento em que existir este comportamento por parte do usuário.

Vá além apenas da funcionalidade da Ramper e pense na essência: as ligações devem ser feitas quando há contexto, pois assim você valoriza o tempo de quem recebe a ligação e o tempo dos seus profissionais de vendas. Seguir apenas uma lista de cold call para cumprir tarefas pode ser implementar uma roleta russa e ineficiente para seu time de vendas.


8. Cobrar por tarefas diminui a empatia das pessoas e da equipe

Quando está estabelecida uma cultura de cobrança por tarefas, normalmente o próprio time já se cobra e se compara entre si sobre a execução de suas tarefas.

É muito comum no mercado encontrarmos profissionais repetindo frases como: “Você precisa escutar 100 nãos antes de escutar 1 sim”, ou frases agressivas como “PPT = pega a porra do telefone”, fazendo alusão de que os profissionais precisam ligar, custe o que custar. Mas o questionamento é: quem te fala para fazer essas coisas, será que alguma vez já fez 100 ligações no dia? E será que já teve que “pegar a porra do telefone” para bater meta? E mesmo que a pessoa tenha já feito isso, será que essa é a forma mais eficiente de se chegar aos resultados? Sabemos que em vendas B2B a realidade não é tão simplista quando ensinam ser.

O nosso ponto é: antes de cobrar sua equipe por execução de tarefas, se coloque no lugar daquele profissional que será delegado aquelas atividades. Imagine você fazendo aquela atividade de mandar obrigatoriamente 20 e-mails por dia, fazer 10 novas conexões no LinkedIn e fazer 30 novas ligações. Pense nos contextos que falamos acima de microgerenciamento, de exposição, do efeito bola de neve. Tudo isso é nocivo para a cultura da sua equipe, e principalmente, não é o volume de atividades que vai de fato garantir a meta.

Não existe fórmula mágica, ou código mágico para fazer com que a sua equipe tenha performance. Gerenciar uma equipe de vendas de alta performance é complexo e exige muito mais do que puro e simples microgerenciamento. E este ponto se conecta com o nosso próximo tópico.


9. Tarefas podem ser um indicador, mas sua equipe não deve ser cobrada por este indicador

Até aqui estamos demonstrando de diversas formas o quão nocivo pode ser você controlar sua equipe com base em tarefas. Mas isto significa que não devam existir tarefas ou processos? E a resposta é que as tarefas e os processos são úteis e devem existir, mas a diferença é que as tarefas não devem ser o drive da sua equipe, o ponto balizador de performance.

As equipes devem ser orientadas por dados, mas  não devem ser o fim. Eles podem demonstrar pontos que podem ser explorados. Portanto, que fique claro:

  • Ter um processo definido é importante - mas ele deve ser constantemente analisado e discutido com sua equipe
  • Ter métricas e indicadores é fundamental, mas não deve ser utilizado como fator de cobrança da equipe

Para ficar mais tangível como fazer a gestão de uma equipe de alta performance sem cobrá-los por métricas, vamos compartilhar como nós fazemos o uso de indicadores e acompanhamos com a nossa equipe, tanto no nível individual, tanto no nível em grupo.

Em termos de ações em grupo:

  • Todos os dias temos uma daily de vendas onde acompanhamos o forecast de vendas. Contudo, nós olhamos para a principal métrica que é a receita em vendas gerada até o momento, e não para quais atividades foram realizadas para aquelas vendas.
  • Muito mais do que apenas apontar os números, o time discute como foi o dia anterior, as dificuldades, se ajudam, compartilham dicas.
  • O time é responsável pela meta da semana, e não contamos apenas pessoa por pessoa. Muitas vezes faltam R$ 2.000 para meta da semana e todos se ajudam -- até aqueles que já bateram a meta.
  • Outro indicador interessante: um time comercial trabalha 8 horas por dia, então poderíamos tentar maximizar essas 8 horas e encaixar o maior número de reuniões por dia. Contudo, analisando o processo ao longo de anos descobrimos que o volume mais eficiente de reuniões do nosso time por dia é realizar no máximo 4 reuniões (com duração média de 1 hora cada). O restante do tempo nós incentivamos que o time possa cuidar do seu pipeline - e assim trabalhar cada vez mais de forma eficiente. Nosso time não precisa ficar se preocupando com resposta de emails que poderiam ter sido automatizados, tão pouco com a quantidade de ligações que fazem por dia. Todos os profissionais têm autonomia para decidir quais são as ligações mais estratégicas - e o melhor, tem indicadores de qual a melhor janela de conexão. Assim, sobra tempo para analisar os deals, atualizar as notas, estudar o próximo lead, etc.
  • Hoje no nosso time de vendas, o nosso melhor vendedor se tornou o líder de Sales Enablement, e uma das funções dele é ajudar todos os demais vendedores, ajudando eles a entenderem seus processos, seus pitchs, mentorado eles para elaborarem estratégias e conseguirem performar cada vez mais.
  • Mensalmente, o time faz um ritual que chama “Fritada”, onde todos do time escutam uma demo de um dos nossos vendedores. E o objetivo dessa reunião é o time, com muita confiança entre si, fazer uma sabatina daquela call e dar vários feedbacks tanto para valorizar pontos bons, quanto sugestões de como melhorar. E sem exceção: todos os profissionais de vendas da Ramper que passam por um ritual do Fritada com sua call analisada, nos três meses seguintes batem as metas.

A ideia, portanto, é analisar o processo - que não deve ser algo engessado - e pensar quais são as oportunidades de otimização.

Em termos de acompanhamento individual:

Numa reunião de 1:1, é comum que os gestores comparem as “atividades” de um profissional com as de outro - normalmente as métricas daquele top performer com as métricas do que não está performando e justificar que a falta de resultados se dá pela não execução de tarefas.

Contudo, é muito simplista justificar a performance pelo volume de tarefas, quando o ideal seria analisar os comportamentos, pois muitas vezes a situação inversa também acontece - o profissional de vendas com o melhor desempenho é aquele que menos faz ligações e menos cumpre as tarefas. E acreditem, isso acontece e já aconteceu diversas vezes no time da Ramper.

A abordagem ideal seria “Já que você está fazendo as seguintes estratégias nos últimos tempos, e vemos que o resultado não está sendo como o esperado, que tal replicar o funcionamento que está funcionando?”.

A questão aqui é comparar as estratégias, e não as tarefas em si. Então é preciso entender: quais são os comportamentos do top performer? Qual pitch ele está usando? Existe alguma estratégia de priorização dos leads? Será que faz sentido fazer uma reunião de alinhamento de discurso e objeções para o time discutir e chegar a conclusões em conjunto?

Veja que mesmo no acompanhamento individual, existem outras formas muito mais eficientes e profundas de ajudar uma equipe a performar sem necessariamente cobrar apenas por tarefas.


10. Conclusão

Deu para perceber que cobrar o time por tarefas pode gerar diversos efeitos colaterais negativos para a produtividade da sua equipe, e o principal, não é essa a metodologia que vai garantir o resultado.

O fato é que cobrar por tarefas é o lado mais fácil e simples para um gestor, causando a falsa sensação de controle. Entretanto, exercer um bom papel de gestor de vendas, para motivar a equipe e ter os resultados esperados de vendas requer um grande trabalho em equipe e intelectual da liderança e dos vendedores.

Não é fácil gerar valor para o seu time, ajudá-los a entender onde estão os gargalos, pensar em novas estratégias e estar constantemente alinhados. Por mais que este caminho seja mais complexo, ele com certeza é mais rentável, duradouro e promoverá uma cultura saudável para sua equipe de vendas B2B.

Como dicas finais, seguem algumas boas práticas para que o time possa fazer em conjunto para se livrar da cultura de tarefas e começar a focar em:

Time de vendas:

  • Testar e analisar pitch de vendas individualmente e em conjunto
  • Analisar a rotina diária e mapear quais são as ações de maior alavancagem
  • Anotar as objeções, tentar entender os motivos e compartilhar com o time

Gestor do time:

  • Promover treinamentos constante para equipe
  • Gerar uma cultura (através de rotinas) de compartilhamento de conhecimento
  • Transparência nas informações para que o time se sinta engajado

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E se você precisa de uma ferramenta para te ajudar na geração de leads b2b, e diminuir consideravelmente o volume de tarefas manuais da sua equipe de vendas, fale com nosso time de vendas e entenda como podemos ajudar sua empresa.

#BoraRampar!