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Ramp-up do novo vendedor: a base para escalar suas vendas

Muitas empresas acreditam que o simples fato de contratar novos vendedores é suficiente para aumentar as vendas, porém, existe uma ciência por trás disso. Um dos principais elementos dessa ciência é o ramp-up dos novos vendedores.

Sem considerar o período de ramp-up, uma empresa não pode esperar que um vendedor recém chegado faça o mesmo resultado que um vendedor com meses ou anos de casa, é irreal.

Frustrar essa expectativa acarreta em uma série de problemas:

Para o novo vendedor, significa assumir uma responsabilidade e ser cobrado por algo que ele ainda não têm condições de entregar, o que gera desmotivação e pode causar um abandono precoce.

Para a empresa, além de frustrar a expectativa de resultado/meta - o que acaba com a previsibilidade - a empresa sofre os efeitos colaterais de ter uma equipe desmotivada e alto turnover.

Vale dizer que a área de vendas é uma das que apresenta maior turnover, e esse é um problema que drena as energias do time e acaba com o caixa da empresa. Recrutar e treinar um novo vendedor, bem como financiar os primeiros meses em que ele ainda não está no ápice da sua capacidade, custa muito caro para a empresa. O retorno do investimento vem no longo prazo e, se os vendedores não permanecem, a empresa está sempre aumentando o rombo.

O que é ramp-up de vendedor

Ramp-up é o período em que o vendedor ainda está assimilando suas atribuições, construindo seu pipeline e ganhando proficiência no processo. O tempo de ramp-up está diretamente ligado a alguns fatores:

  • Nível de senioridade do profissional: profissionais em início de carreira, que não conhecem do produto, do cliente e da indústria, bem como não entendem muito do processos de vendas, podem ter uma curva de aprendizado mais longa que reflete em maior tempo de ramp-up.

  • Complexidade da solução: quanto mais complexo é o que a empresa vende, maior o período que o vendedor leva para assimilar. Soluções mais complexas costumam levar mais tempo para serem fechadas (ciclo de vendas longo), o que afeta diretamente no tempo que os resultados levam à chegar.

  • Quantidade de leads: quando a empresa consegue servir o vendedor com bons leads, as chances de ele performar mais rápido são muito maiores. Quando o vendedor precisa gerar os próprios leads, a velocidade de ramp-up é totalmente comprometida.

  • Atividades que o vendedor vai desempenhar: um vendedor que atua em etapas mais estratégicas da venda - necessidade, solução, negociação - irá performar muito mais rápido do que outro que precisa fazer manualmente suas próprias prospecções.

Considerando essas variáveis, espera-se que o tempo de ramp-up de um novo vendedor esteja dentro das seguintes expectativas de tempo:

  • SDR (inside sales): 1~2 meses
  • SDR (field sales): 3~4 meses
  • AE (inside sales): 4~6 meses
  • AE (field sales): 6~12 meses

Durante o período de ramp-up, os resultados esperados (metas) podem ser incrementalmente distribuídos nos meses. Por exemplo, um novo vendedor que vai trabalhar em inside sales - onde espera-se que ele conclua o ramp-up em 4 meses - pode receber a meta da seguinte forma:

  • Mês 1: 25% da meta
  • Mês 2: 50% da meta
  • Mês 3: 75% da meta
  • Mês 4: 100% da meta

Vale reiterar que o tempo de ramp-up tem ligação direta com o ciclo de vendas. Se o ciclo médio leva mais de 6 meses, é irracional esperar que o novo vendedor cumpra o período de ramp-up em período menor que isso :)

Como fazer o ramp-up do seu próximo vendedor

Como foi falado aqui, e demonstrado nos exemplos, existe uma ciência por trás do ramp-up de um novo vendedor. Embora eu tenha apresentado alguns benchmarks, é preciso concatenar todas as variáveis envolvidas no seu negócio. O tempo de ramp-up também pode variar de acordo com o estágio do negócio, fontes de leads, grau de competição do cenário que a empresa está inserido etc.

Algumas variáveis adicionais e dicas na hora de trazer e fazer o ramp-up de um novo vendedor:

Hora certa de trazer um novo vendedor

  • Capacity do time: não é recomendado trazer um novo vendedor para o time enquanto os membros existentes não estão operando “full-capacity”, ou seja, com pipeline e agenda cheios, e a produtividade alta (leia-se, batendo metas).

  • Geração de leads: os leads são os insumos para os vendedores trabalharem. Se a empresa ainda não produz insumos o suficiente para o time que já existe, não faz sentido trazer um novo membro.

Trazer um membro novo na hora errada pode prejudicar todos os envolvidos:

  • Time atual: vai precisar compartilhar o mesmo volume de leads entre mais pessoas e ter maior dificuldade para fazer a mesma meta;

  • Novo membro: terá o ramp-up comprometido, pois vai precisar se desdobrar para fazer resultados com carga de leads abaixo da necessária;

  • Empresa: gera overhead (mais pessoas do que o necessário para desempenhar a função) que, além de custar caro, pode desmotivar todos os membros envolvidos.

Recrutar da forma adequada

Falamos muito das responsabilidades da empresa, mas existe também o lado do profissional. Se a empresa trás a pessoa errada para a função, todo o processo de ramp-up estará comprometido.

Algumas dicas rápidas sobre recrutamento de novos vendedores:

  • Defina o perfil de vendedor ideal, baseado nos top-performers da sua equipe. Destrinchar esse perfil em 5~10 características;

  • Na entrevista dos novos candidatos, avalie do ponto de vista das características do perfil de vendedor ideal;

  • Crie um processo onde outras pessoas avaliarão outros critérios, como aderência à cultura do time atual;

  • Identifique o nível de habilidades técnicas que esse profissional já possui para calcular a necessidade de suprir gaps.

Para negócios onde a venda é menos complexa, é possível avaliar critérios mais comportamentais e desenvolver as habilidades técnicas - leia-se, contratar uma boa pessoa para formar o profissional. Já em negócios onde a venda é muito complexa, muitas vezes se faz necessário contratar profissionais com formação técnica e experiência na área.

É preciso levar em consideração também o momento da contratação:

  • Quando são criadas novas posições, é possível contratar profissionais menos experientes e formá-los dentro de casa, o que certamente custa mais barato do que trazer um profissional pronto.

  • Quando é preciso repor uma posição, muitas vezes não se tem o tempo de formação e é preciso trazer alguém que já entre rodando. Neste caso, vale buscar alguém que já tenha experiência de atuação no mesmo mercado e/ou com o mesmo ticket de venda.

  • Quando a venda é complexa, uma boa ideia é migrar um profissional da área técnica para a área de vendas, desde que esse profissional tenha interesse e as habilidades para ser um vendedor.

Muitas empresas erram feio na hora de calibrar o nível de senioridade do profissional de vendas e isso compromete todo o processo. Uma estratégia de contratação de profissionais “prontos” custa caro sob vários pontos de vista:

  • Profissionais já com bagagem costumam barganhar maiores salários;

  • Em regiões mais remotas, pode ser difícil contratar profissionais prontos, e não repor uma vaga ou perder o timing de contratação acarreta em mais problemas;

  • Muitas vezes, é preciso tirar vendedores que estão trabalhando em outras empresas, o que não é bom para a reputação da empresa.

Um ponto de alerta: é sempre importante alinhar com o candidato à vendedor, no momento da negociação, que durante o período de ramp-up ele pode ter uma remuneração abaixo da expectativa que ele tem. Ou seja, não adianta ele setar as expectativas de remuneração baseado na de um top-performer, sendo que nos primeiros meses ele receberá comissão proporcional ao resultado, que tende a ser baixo no início. Fazer contas juntos é essencial para evitar uma saída precoce e frustrar os planos para ambos os lados.

Investir na preparação

Uma das premissas para adotar o ramp-up dos novos vendedores como estratégia de escalar vendas é a empresa já possuir um processo comercial replicável, para que seja possível trazer profissionais do mercado e formá-los da melhor maneira o possível para começar a performar.

Onboarding

Como todo novo colaborador, o vendedor recém-chegado precisa receber uma carga inicial de informações para aumentar a aderência dele com o processo que já existe. Isso passa, desde explicar como a empresa funciona e como são feitos os pagamentos, até uma introdução mais breve sobre o produto, perfil de cliente, mercado, contexto competitivo etc.

Boa parte do onboarding pode ser feita em formato self-service, ou seja, o gestor passa uma lista de atividades e materiais de estudos para o novo vendedor cumprir por conta durante os primeiros dias e faz um acompanhamento diário.

Treinamentos específicos

Cada etapa do processo de vendas apresenta um desafio e exige que determinadas habilidades mais técnicas sejam desenvolvidas. Esses treinamentos técnicos podem contemplar: uso adequado do CRM, métricas que a empresa acompanha, cada módulo do produto/serviço que é vendido, matriz de qualificação de clientes, quais as principais objeções que os clientes apresentam etc.

Para não sobrecarregar o gestor, e também valorizar a prata da casa, é interessante que esses treinamentos específicos sejam feitos por especialistas do time. Por exemplo: ninguém melhor para treinar sobre o pitch comercial do que um vendedor experiente que faz isso várias vezes por dia há meses.

Shadowing

Depois de cumprida uma agenda que contemple introduzir as informações essenciais, é interessante que o novo vendedor comece a receber as primeiras oportunidades e entre no período do ramp-up.

Naturalmente, pelo volume de oportunidades no pipeline, o vendedor ainda terá muito tempo livre para estudar e acompanhar outros membros. Neste ponto, faz muito sentido colocar os novos vendedores sentados próximos aos mais experientes para que exista a transferência de conhecimento.

Em uma operação de inside sales, o aprendizado é diário e acontece por osmose. Vale prestar atenção, pois além de serem transmitidas as habilidades positivas, o processo de shadowing pode (e vai) transferir também os vícios dos mais antigos para os mais novos.

Role-play

É natural que o novo vendedor desperdice algumas oportunidades por não estar 100% alinhado com o discurso. Para reduzir esse impacto, é recomendado que ensaie e pratique antes de assumir clientes reais.

Os role-plays são simulações de ligações/reuniões onde um membro mais experiente se passa pelo cliente, enquanto o novo membro desempenha seu próprio papel. Ao término da simulação, o membro mais experiente passa os feedbacks para o mais novo, e esse processo é feito repetidas vezes.

No processo de role-play, além da transferência de conhecimento, as simulações aumentam a confiança - característica essencial para um vendedor performar - e o preparam para o cliente real.

Coaching do gestor

O período de ramp-up é, normalmente, onde o vendedor mais precisa de auxílio e feedbacks rápidos. Não acompanhar esse novo membro pode comprometer o seu sucesso na empresa.

Durante esse período, é adequado que o gestor tenha uma cadência de one-on-ones com intervalos menores, além de estar sempre próximo para ouvir ligações e corrigir possíveis desvios de percurso o mais rápido possível.

Outra dica para o gestor é estruturar o processo de modo que seja possível medir o desempenho por resultados, e não por atividades. Olhar para os resultados é a chave para aumentar a produtividade e, consequentemente, encurtar o período de ramp-up. Cobrar vendedores por atividades pode causar um efeito justamente contrário.

Como é aqui na Ramper

Na Ramper, nós levamos o assunto “ramp-up” a sério, tanto que o nome Ramper é uma verbalização do termo. Além disso, nós batizamos o nosso evento de Ramp Up Tour.

O nosso modelo de vendas é inside sales e os vendedores não geram os próprios leads - nós temos nossa máquina para fazer isso por eles - todos os vendedores passaram pelo período de ramp-up em menos de 4 meses.

Nós olhamos para ramp-up muito além do ponto de vista de um novo vendedor. O ramp-up é a base do nosso crescimento. Explico: se estamos sempre trazendo novos vendedores e fazendo o ramp-up da forma adequada, a meta de vendas da empresa é maior a cada mês, e isso garante que estamos sempre crescendo.

Se você olha para escalar suas vendas, ou apenas melhorar o seu processo atual, tenha em mente que você precisa investir no ciclo de vida do seu vendedor - tendo no cerne desse processo o ramp-up - e automatizar ao máximo a geração de leads para que esses profissionais tenham os insumos e o tempo que precisam para performar.

Ramp Up Tour
Ricardo Corrêa

Ricardo Corrêa

CEO e co-fundador da Ramper, possui mais de 10 anos de atuação nas áreas de marketing e vendas de empresas de software e a experiência de quem atendeu centenas de clientes no segmento.

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